莎拉查阅了文件、笔记本电脑，咨询过助手：“2.5万小时。”
另一位副总裁插话说：“2.5万小时够用吗？问题很棘手。”
“好吧，那就定为3.5万小时吧。”
会议就这样进行。对于给出的数字，没有给出任何理由。除了在会议室里胡乱猜测之外，没有做任何有意义的估算。顺便说一下，在过去的一年里，有12块“大石头”，他们不多不少，只完成了其中的1块。
我知道，且不论为完成这3.5万小时的工作，需要多少人，组建多少团队，更不论团队是否分布于世界各地，只要会议一结束，莎拉的团队就要为名单上的第一个项目做准备了。无论估计准确与否，都要为这3.5万个小时安排预算、要求和日程。
我的同事乔·贾斯蒂斯给我讲了一个更荒谬的故事，我们不妨称之为一种“独特的”关于项目和预算的决策方式。乔当时在与一家全球制造商合作，被邀请参加来年的规划会议。规划会议在一艘游轮上举行，没错，就是在游轮上举行。结果会议变成了一场豪饮派对。“就这样，这些醉醺醺的人一边在游轮舞厅里饮酒，一边决定明年的工作重点、预算，以及谁负责哪个项目，”乔告诉我，“简直太疯狂了。这背后没有任何理由，没有逻辑，没有数据，只有一群醉醺醺的高管。”要知道，这群醉酒者正在敲定的是高达数亿美元的预算!
