当然，早期的华为终端并非华为主业，华为手机等终端主要是走运营商定制路线。因此华为代表处的终端部门，很多时候仍然被视为之前所提到的各大产品线的其中一个，主要客户群体并没有脱离运营商的大范畴。
大的战略决策转折点，依然发生在2010年前后。
当时任正非对华为业务发展做出了重要指示，要求将终端和企业网提高到一个层面来进行运作，并且提出了三个BG划分的概念。BG，也就是Business Group，中文可以翻译为业务群。BG的划分是严格按照客户对象来进行分类的，所以至此终端和企业网也就彻底被拔高到了运营商同一个水平线上来进行运作。当时号称是运营商、消费者、企业网三大BG齐头并进。
话题扯远了，我们再拉回到本小节所讨论的内容。
总而言之，代表处市场部的架构，基本就是系统部、产品部，外加终端部和企业网。这些部门的主管，再加上代表和代表助理，实际上就是早期代表处办公周例会的主要成员。当然，旁听的人员中间一定还会有市场部支持人员，比如财务专员、物流专员等等。以此为基本架构，代表处早期根本不会有什么AT/ST会的区别。很多情况下，周一有一次销售专题会，周五有一次项目专题会，这都是代表处层面上的，也是以上所提到的与会人等都必须参加的。如果大会搞不定，就下来拉着相关人或者代表、助理开小会，要求是重点突出，快速决策。